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關鍵時刻:東風日產的堅韌與妥協

2019-07-17 15:27:07 來源: 網易汽車 舉報
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在歷史的長河中,事物的發展過程皆是呈螺旋上升趨勢的,車市同樣也不例外?;仡^來看,中國汽車產業的歷史雖然不長,但其發展進程也頗具相似性。

版權聲明:本文版權為網易汽車所有,轉載請注明出處。

網易汽車7月17日報道

《易經》坤卦有云,“履霜,堅冰至?!?/p>

2018年以來,中國車市迎來了近30年來的首次下滑,“跌跌不休”的銷量讓中國車市進入了“至暗時刻”,在這樣的大環境下,沒有企業能夠獨善其身,既然如此,究竟怎樣才能扛過這一輪市場下行?

關鍵時刻:東風日產的堅韌與妥協

為此,網易汽車試圖從企業發展的“關鍵時刻”尋求破局之道。本篇為系列文章第一期——東風日產的堅韌與妥協。

在本篇文章中,我們透過產品和營銷,更為深入的挖掘到企業內部的架構及流程之中,找尋東風日產的發展“錦囊”。也正是有了東風日產合資雙方在艱難起步階段的“妥協”,以及在人才培養的執著和對供應商伙伴不放棄的堅韌不拔中,才有了東風日產的今天。

合資不合心

2003年,東風日產合資公司正式成立。

成立之初的東風日產合資公司成立之初的東風日產合資公司

據東風日產事業計劃部部長徐新堰回憶,當時的東風日產辦公環境十分艱苦,“為了維持良好的辦公環境,有時到了晚上七八點,要把員工都趕走,進行滅蚊滅鼠。盡管如此,每一個東風日產的員工都在全身心、拼了命地工作,每天都很快樂?!?/p>

關鍵時刻:東風日產的堅韌與妥協

然而這樣的快樂并沒有感染到日方伙伴,2003年東京車展上,雷諾日產總裁兼首席執行官卡洛斯·戈恩公開表示,東風除提供低成本勞動力和銷售渠道外,對實際經營和管理的貢獻幾乎為零。

這樣的說法幾乎全盤否定了中方合作伙伴的付出,在當時引起了業內關于合資企業“合資不合心”的大討論,也讓外界對于東風日產的發展報以了質疑的眼光。

日益激化的中外矛盾

2004年注定是所有東風日產人難忘的一年。這一年,東風日產陷入了前所未有的困境,當時國內車市熱度驟降,東風日產銷量下滑6.6%,跌出行業排名前十之列。

合資后,銷量不增反降,問題的根源出在哪里?

關鍵時刻:東風日產的堅韌與妥協

經過內部檢討,發現問題正是出在外方的嚴謹、講求規則的文化和中方靈活務實的文化產生了沖突。正是這些細節沖突不斷損害著企業的運營。

一個最簡單的例子,當時車間的保險絲經常燒掉,按照外方的做法,必須寫一份分析報告,并且對所有的保險絲進行檢點。對此,一位老員工表示:“換個保險絲3分鐘就能搞定,讓我寫分析報告,3個小時都搞不定。就算把所有保險絲檢查確認,電壓波動時仍然會燒掉?!?/p>

時任東風日產人事總務部部長的李軍時任東風日產人事總務部部長的李軍

“那是一個非常痛苦的磨合期,在當時的情況下,我們在內外經營、市場環境等各方面都遇到了非常大的困難?!碧峒爱斈甑那榫?,時任東風日產人事總務部部長的李軍十分感慨。

伴隨著矛盾所帶來的影響不斷加劇,2004年10月,東風日產宣布停產一個月,進行企業整頓。正是這一個月,為今后東風日產的發展打下了堅實的“地基”。

《東風日產行動綱領》出臺

一個月的停產,讓經歷了挫折的中日雙方都在思索探討根源性問題。

正如中國汽車流通協會副秘書長羅磊所說:“合作雙方產生矛盾的沖突點無外乎就在一些細節當中,這時候就需要一個利益的共同取向來消除這樣的矛盾,求大同,存小異,這樣才能走的更穩?!?/p>

關鍵時刻:東風日產的堅韌與妥協

經過反思,中外雙方共同認識到,自己坐的這條船叫“東風日產”,東風日產人的行為準則,必須以合資公司企業利益最大化為準繩。

在時任東風日產總經理吉田衛的送別晚宴上,他對日方派駐人員說了兩句話:“當你無法確定時,請相信你的中方伙伴。這里沒有東風人,也沒有日產人,只有東風日產人?!?/p>

關鍵時刻:東風日產的堅韌與妥協

這次危機促使東風日產在2005年頒布了《東風日產行動綱領》,這一綱領為接下來東風日產的發展定下了總基調,避免了戰略性的模糊,并由此逐步實現了中日雙方的全面“合心”。

《東風日產行動綱領》核心戰略解讀

組織定位:

東風日產的全體員工應當致力于合資公司利益最大化,東風日產的利益應服從于東風有限的整體利益。

中長期目標:

(1) 成為向中國客戶提供價值的最佳乘用車品牌之一。

(2) 形成自主研發能力和全系列的產品線。

(3) 打造一支優秀的、融洽的國際化經營團隊。

(4) 最終成為一家本土化的、具有自主知識產權和國際競爭力的知名乘用車企業。

經營原則:

致力于用不同的商業模式有效地整合所需要的資源,打造一個為全價值鏈系統提供全面解決方案的服務性企業。

經營策略:

(1)利用NISSAN 這一核心品牌,在市場與營銷運作中把核心品牌力的作用發揮到極致。

(2)強調全價值鏈成本控制,以持續降低成本為目標,進而實現全價值鏈的綜合成本最優。

(3)讓先進的技術與管理手段盡快與本土優勢有效結合,在離市場最近的地方決策。

(4)蓄積后發優勢,跨越規模瓶頸,在確保盈利性的前提下強勢增長。

愿景:

人·車·生活,以最具價值的汽車產品和服務為顧客提供豐富的人性化的移動生活體驗。

關鍵時刻:東風日產的堅韌與妥協

合資公司的共同利益決定了來自不同國度的文化最終要融合到一個統一的文化洪流中來,形成一個團隊、一個信念、一種聲音。而《東風日產行動綱領》的頒布徹底打通了橫在合資雙方之間的那道文化屏障,將整個團隊凝聚在了一起。

在這樣的改變下,東風日產取得了十分顯著的成績:就在當年,僅用8個月時間,就完成了從20萬輛到30萬輛的跨越,并實現了159%的銷售增長;2008年9月,達到100萬輛的總銷量,創造行業最快速度;2018年8月,第1000萬輛整車正式下線,刷新了行業實現千萬輛目標的最快紀錄。

從復制型國產化向自主開發轉變

千萬輛目標的達成絕非一蹴而就,它需要一個漫長的成長過程,在這個過程中,各種事物都在潛移默化中悄然蛻變,唯一不變的就是企業發展的準繩。東風日產的準繩就是《東風日產行動綱領》。

關鍵時刻:東風日產的堅韌與妥協

由于東風日產成立之時恰逢中國“入世”初期,伴隨著中國汽車市場的野蠻發展,大量的新車被不斷推向市場。

而在這些產品中,有一部分車型正是通過CKD組裝的方式快速推向市場的,CKD的大行其道,無異于飲鴆止渴,長期來看,將對中國汽車產業發展帶來極大的阻力。

正是看到這一點,東風日產提出了企業要從復制型國產化向自主開發轉變。

2004年12月21日,東風日產發動機分公司在廣州花都奠基。2004年12月21日,東風日產發動機分公司在廣州花都奠基。

眾所周知,發動機之所以稱之為汽車的心臟,是因為其質量的高低決定了整車的性能和好壞。東風日產與發動機的“親密接觸”,始于2004年12月21日,這一天,東風日產發動機分公司在廣州花都奠基。

時任發動機分公司中方總經理的殷洋武回憶稱,“由于不了解中方的制造水平和實力,日方原本想將生產線在日本建好后原封不動地搬到中國來,重新組裝投入使用,當時我們就拒絕了。在我們看來,需要精加工的關鍵設備可以進口,而國內有能力完成的部分還是必須爭取在國內完成。這樣既掌握了核心技術,又能降低成本,進而為企業爭取到更高的市場份額?!?/p>

 “由于不了解中方的制造水平和實力,日方原本想將生產線在日時任發動機分公司中方總經理的殷洋武

一邊是日方的堅持,一邊是中方的不妥協,曾經熟悉的矛盾再一次出現,怎么辦?按照《東風日產行動綱領》來辦!

根據《東風日產行動綱領》經營策略,“要以持續降低成本為目標,進而實現全價值鏈的綜合成本最優”、“讓先進的技術與管理手段盡快與本土優勢有效結合,在離市場最近的地方決策?!?/p>

關鍵時刻:東風日產的堅韌與妥協

顯然,中方的需求更加貼合行動綱領,而殷洋武和團隊要做的就是拿出能夠令日方信服的技術,來打消日方的顧慮。

最終,經過多方技術交流,在加工生產線的設計上,發動機分公司在確保質量達到日產全球同等標準的前提下,通過自主設計,采用了低成本的國產設備為主建設而成。

這一問題的圓滿解決正是得益于《東風日產行動綱領》的建立。

謀劃人才即謀劃未來

諸如剛剛提到的類似問題還有很多,日產方對中方的持續“放權”,歸根結底還是對于中方人才技術能力的肯定,而這樣的肯定事關“信任、思維方式、能力”等多個維度。

關鍵時刻:東風日產的堅韌與妥協

為了實現《東風日產行動綱領》中所提出的“打造一支優秀的、融洽的國際化經營團隊?!睆?006年起,東風日產技術中心陸續派出試驗評價和設計團隊的工程師到NTC(日產技術中心)進行研修。

車體設計工程師陸勁昆便是設計團隊的首批代表。在日本,NTC的人員對他非常熱心,在專業能力上進行了諸多指導,讓他在知識結構、思維方式、表達能力上有了巨大提升;同時也激勵著他在當時艱苦的環境下,不斷加強語言學習、專業知識學習。

關鍵時刻:東風日產的堅韌與妥協

“5個月研修學到的知識在后續的車型開發中都用到了,最關鍵的是雙方建立了互信,他們愿意把事情交給我們負責,我們也在車體開發領域實現了更早的介入,相信研修不僅對于我、對于東風日產技術中心而言都具有里程碑式的意義?!?/p>

當然,僅僅依靠短期的派駐學習顯然是不夠的,事實上,自2008年起,東風日產就開啟了與高校密切合作,通過提前甄選、提前培養,不斷提升青年人才的綜合競爭力。

關鍵時刻:東風日產的堅韌與妥協

2012年畢業于清華大學,在花都二工廠工業工程科任職的藍晴,就是通過“領先校園”計劃培養出來的“新”東風日產人?!皷|風日產可以說是我人生的第二個清華大學,它為我打開一扇窗,讓我更全面了解領先車企的業務運營,零距離接觸全球領先的工業工程管理技術和模式?!?/p>

企業不僅要能引進人才,還要懂得留住人才。經過多年的不斷探索,2016年6月16日,東風日產大學正式成立。

關鍵時刻:東風日產的堅韌與妥協

2016年6月16日,東風日產大學正式成立。2016年6月16日,東風日產大學正式成立。

據東風日產大學校長盧慶介紹,東風日產大學針對技術人才及管理人才分別設置不同的理論和實踐課程,讓員工尋找更適合自己的職業道路發展。

“有太多優秀的人才在投入工作崗位后,反而局限于眼前的工作任務,漸漸丟掉了學習習慣,止步不前。東風日產大學要做的,就是將一種最理想的人力資源管理模式具象化,發展成一套成熟的新型人力資源生態系統,讓每一位員工保持終身學習的習慣,不斷提升自身多方面的能力,永遠不會被時代甩在身后?!?/p>

建立相生共贏的供應商關系

如果說團隊的協作以及人才的培養是在修煉“內功”,那么企業能否在隨時變化的外部環境中,與供應商和諧共存,實現采購成本的最優化,則是東風日產完成“合資利益最大化”的關鍵性一環,這一點,在《東風日產行動綱領》中多次提及的“建立相生共贏的供應商關系”中亦可看到。

關鍵時刻:東風日產的堅韌與妥協

2011年3月11日,日本東北部太平洋海域突然發生里氏9.0級地震,對日本福島、巖手等多個縣區造成了毀滅性的打擊,與此同時,東風日產陸續收到了多家供應商發來的消息:地震影響了關鍵構成件的采購,部分產品可能斷供。一場巨大的采購危機已經來臨。

在經過多次確認和進一步調查后,東風日產與時間博弈的戰斗正式打響。

關鍵時刻:東風日產的堅韌與妥協

車身采購科的孟唐華清楚地記得,當時一家供應商的工人鬧罷工,對生產造成了極大的威脅,于是他們和SCM(供應鏈管理部)團隊及制造總部的領導緊急商議后,決定派花都工廠的員工趕赴供應商現場。

“當時開了兩輛大巴,將近50號人直接上車就奔了過去?!痹跂|風日產團隊的幫助下,該供應商的生產重回正軌,甚至效率比原來還要高。

關鍵時刻:東風日產的堅韌與妥協

令孟唐華記憶猶新的還有“余姚水災”。2013年10月7日,余姚遭遇了百年不遇的水災,“當時緊急飛過去后,發現水深超過1米,最后我們的人只得脫光外衣,游到了供應商的工廠里?!?/p>

類似的事件還有很多,在供應商看來,東風日產的團隊有“從天而降”的習慣。每每發生供貨風險事件,他們都會第一時間趕往供應商現場,“我們的供應商經常會說,其他客戶都還沒反應過來呢,你們都到我們現場了?!”行李都來不及準備,買票就走,是許多東風日產人的常態。

關鍵時刻:東風日產的堅韌與妥協

正如《東風日產行動綱領》所提到的,要“導入危機管理機制,及時發現供應商可能存在的各種隱患和因國家政策變化所引起的潛在風險,與供應商共同探討規避風險的應急預案”。

如今,和供應商伙伴合作應對危機、克服困難,已然成為東風日產團隊的一種習慣,這種習慣也成為了企業與供應商伙伴共同成長、獲得雙贏的保障。

總結:

木受繩則直,金就礪則利。對于東風日產來說,從最初的合資“新兵”到一躍進入“千萬俱樂部”的陣營,恰恰體現出了《東風日產行動綱領》作為企業正常運轉的紐帶所起到的關鍵性作用,它的出現幫助東風日產渡過了一個又一個困難時期,也為企業的發展指明了方向。

關鍵時刻:東風日產的堅韌與妥協

如今,中國汽車產業正在經歷著深刻的歷史變革時期,曾經的政策壁壘放開、市場銷量下滑、大規模庫存積壓等問題再一次被擺在了車企的面前,此時回看東風日產在應對關鍵時刻的處理方式,或許能為正在深陷“泥潭”的車企帶來一些啟發。

當然,不同的時期有著不同的歷史特性,伴隨著新四化的到來,如今的車市已經從最初瘋狂吸水的“干海綿”,變為一個趨于飽和的“濕海綿”,盡管彼時車市所面臨的新車降價促銷、經銷商庫存增加、車企產能過剩等問題如今依然存在,但已經不能單純的依賴國家宏觀調控以及簡單的產能縮減來解決。

在當下的“至暗時刻”,摒棄浮躁、苦練內功將是車企破局必備的要素,唯有打破原有固化思維、積極創新、聚焦發展,才可能拼出新的市場機遇。

陳碩 本文來源:網易汽車 作者:陳碩 責任編輯:陳碩_NA10730
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